مديريت تغيير(1)

ايجاد تغيير بنيادي:

1-ايجاد گروه پيشاهنگ:

تمام سيستم هاي زنده در ابتدا كوچكند. درختي تنومند نيز در ابتدا دانه اي كوچك بوده است. رشد فرهنگ سازماني نيز همين طور استبا كنار گذاشتن اسطوره مدير عامل قهرماني كه باعث تغيير مي شود،مي پذيريم كه همه چيزهاي بزرگ زماني كوچك بوده اند.

با چنين منطقي ،تا وقتي گروهي پيشاهنگ ايجاد مي كنيم،ايدههاي جديد در سازمان رشد نمي كندو مفاهيم نظري به توانايي و نظريه ها به عمل تبديل نمي شوند.گروه پيشاهنگ متشكل از چند نفر تا واحدي با هزاران نفر است. گروه پيشاهنگ مي تواند تيمي ميان وظيفه اي بوده و بر روي پروژه اي خاص كار كند. مي تواند مثل تيم طرح ريزي محصول و يا تيمي متشكل از مدير عامل و ساير مديران ارشد باشد.

گروه پيشاهنگ عمل گراياني با ذهن بازند.آنان گاهي استعداد پرورش ايده هاي خاصي را دارند.يك سازمان ممكن است چند گروه پيشاهنگ داشته باشد كه از يكديگر بي خبر باشند.

2-فرايندهاي رشد تغيير بنيادي:

هيچ چيز به شيوه اي خود پايدار رشد نمي كند،مگر اينكه فرايندهاي تقويت كننده رشد در آن وجود داشته باشد. بنابراين تفكر استراتژيك براي شروع ،حفظ و گسترش نوآوري هاي بنيادي مديريت،به فرايندهاي تقويتي نياز دارد كه چنين رشدي را ايجاد كند. رايج ترين نظريه اي كه چرايي گسترش اقدام تغيير را توضيح مي دهد،نظريه «تله موش بهتر»است.اگر نوآوري يا اقدام تغير موفق باشد،علاقه به آن گسترش مي يابد.نظريه « تله موش بهتر» زمان زيادي به خصوص از رهبران عملياتي نوآور،مي گيرد.

عوامل زيادي در سازمان اين نظريه را زير سوال مي برند:

اول اينكه هنوز نوآوري هاي مديريتي فراواني گسترش نيافته اند.نوآوري هاي مثل بهبود فرايندكه از چشم بقيه سازمان پنهان مي مانند.

دوم اينكه حتي وقتي نوآوران موفقيتي آشكار مهم به دست مي آورند،هنوز در سازمان خود در معرض خطرند،اين خطر گاهي به دليل موفقيت و مشهود بودن آنان است.

دست كم سه فرايند تقويت كننده بنيادي وجود دارد كه به كمك يكديگر ،تغيير را حفظ مي كنند. تنها يكي از آنها به بهبود نتايج كسب و كار مربوط است:

·        تقويت دستاوردهاي مشخص

·        توسعه شبكه هاي افراد متعهد

·        بهبود دستاوردهاي كسب و كار

تغيير بنيادي به صرف زمان ،انرژي و منابع نياز دارد. همچنين دست كم به گروه پيشاهنگ اوليه.

مهمترين اقدامات تغيير ،ويژگي هاي زير را دارند:

·        به اهداف و فرايندهاي كاري واقعي مرتبط هستند.

·        به عملكرد روبه بهبود مرتبط هستند.

·        افرادي كه مي توانند در راستاي اهداف كاري بكنند،درگيرمي كند.

·        به دنبال تعادل عمل و فكرندو تحقيق و آزمايش را به يكديگر پيوند مي دهند.

·        فضاي باز زيادي در اختيار افراد مي گذارند.ظرفيت فردي و جمعي اعضاي سازمان را بالا مي برند.

·        به يادگيري در زمينه هاي كاري توجه دارند.

اقدامات تغيير ،مسايل كسب و كاررا مشكل نمي دانند،كه بايد راه حلي براي آنها پيدا كنند.از نظر آنها مشكلات كسب وكار عوارضي هستند كه از مسايلي عميق تر ناشي مي شوند. ممكن است اقدام براي تغيير بنيادي ،از برگزاري چند جلسه درباره اهداف اصلي كسب و كارتا تحولي در سراسرشركت باشد.

 

مابه تجربه دريافته ايم ،اثر بخش ترين اقدامات ،طبق سه اصل زير ،محيطي مناسب براي يادگيري ايجاد مي كنند:

·        ايده هاي راه گشاي جديد:

به گفته بيل اوبرايان،مدير عامل بازنشسته،«مشكل اغلب سازمان ها ممكن است كه ايده هاي پيش پا افتاده آنها را اهدايت مي كند.» بحث ازادانه و پذيرش ايده هاي جديد ،به افراد كمك مي كند تا به شكل تازه فكر و تحمل مي كنند.

·        نوآوري در زير بنا:

در دنياي جديد ،براي هدايت كارها به فعاليت ها ،خط مشي ها و منابع جديد نياز داريم.ساختار هاي جديد اداره كردن،ابزارهاي نوين مبادله اطلاعات در سازمان سيستم هاي جديد ارزيابي موفقيت و روشهاي تازه تركيب كار و يادگيري ،ازجمله اين مواردند.بازنگري فعاليت هاي مثالي ارزشمند از زير بنا است. چون داده هاي فراواني را به واحدي ماهر پيوند مي زند و محيطي غير سلسله مراتبي را براي تامل و بررسي گروهي ايجاد مي كند.

·        نظريه ،روش و ابزار:

دانشي است كه عمل اثربخشي را هدايت مي كند.به عنوان مثال مي توان به پنج فرمان يادگيري اشاره كرد.

 

پنج فرمان يادگيري عبارتند از:

·        شايستگي شخصي:فرمان اشتياق ـــ تصويري منطقي از نتايجي كه افراد انتظار دارند به عنوان مزد كسب كنند،تنظيم مي كند.

·        الگوهاي ذهني: فرمان مهارت هاي تامل و بررسي ـــ باعث آگاهي فزاينده اي از گرايش ها و ادراكاتي مي شود كه بر تفكر و تامل نفوذ دارند.

·        چشم انداز مشترك:فرمان گروهي ـــ كه توجه به اهداف مشترك را برمي انگيزد.

·        يادگيري تيمي:فرمان تعادل گروهي ـــ به اين موضوع مي پردازد. مثل: گفتگو ومذاكرات ماهرانه،تفكر جمعي خود را متحول مي كنند.

·        تفكر سيستمي:افراد با اين فرمان ياد مي گيرند كه تغيير و به هم پيوستگي را بهتر درك كنند وبا نيرو هايي كه پيامدهاي كارهاي مارا شكل مي دهند،برخوردي اثر بخش تر داشته باشند.

ما توانايي يادگيري را مهارت و تخصص افراد،تيم ها و اجتماع هاي بزرگ تري مي دانيم كه به افراد كمك مي كند تا ظرفيت خود را براي ايجاد نتايج مورد انتظار تقويت كنند.به عبارت ديگر ،توانايي هاي يادگيري به ما كمك مي كنند،ياد بگيريم.

بنيان تمام سازمانها پنج فرمان يادگيري  است.

 اين فرمانها توانايي هايي ايجاد مي كنند كه منبع ايجاد توانايي هاي تازه اي  در سازمان مي شوند:

·        شور وشوق:توانايي جهت دهي فردي يا جمعي به سوي ايجاد آنچه كه افراد در واقع دوست دارند.

·        مذاكره مباحثه اي:توانايي مذاكره به شيوه اي كه تامل و تحقيق رابرانگيزد،فهمي مشترك ايجاد كند و فعاليت هايي اثر بخش را تنظيم نمايد.

·        درك پيچيدگي:توانايي مشاهده الگوهاي ارتباط مشكلات و تمايز پيامدهاي كوتاه مدت و بلند مدت كارها.

توانايي يادگيري را نمي توان به زور به ديگران تحميل كرد. يادگيري به تمرين نياز دارد.توانايي يادگيري جديد نيز به تيم اين فرصت را مي دهند كه نتايجي مناسب توليد نمايد و رشد آتي تيم را تضمين مي كند.

3-بازنگري زمـــان:

ساعت،زمان،به موقع-اين سه واژه تاريخ چرخش از زمان طبيعي به زمان مكانيكي را نشان مي دهند.ساعت از واژه لاتينCloccaبه معناي زنگ مي ايد.افرادي كه زمان را با صدا نگاه مي داشتند،از اين واژه استفاده مي كردند.زمان طبيعي از فرايند هايي كه طبيعت با كمك آنها تغيير را ايجاد مي كند،جدايي ناپذير است.طبيعت چرخه هايي مثل گذشت فصل ها،مهاجرت پرندگان وخلق انسان راايجاد مي كند. طبيعت«رشد»را ايجاد مي كند.تجربه اي قديمي درزيست شناسي ،نشان ميدهدكه«هيچ چيزي تا ابد رشد نمي كند.»رشد نماي طبيعي ،اما هرگز بدون بررسي عمل نمي كند. درتمام سيستم هاي طبيعي ،رشدبا تعامل فرايندهاي تقويت كننده وفرايندهاي محدود كننده تنظيم مي شود.محدوديت ها،ميزان رشد را تعين مي كند.در تغيير سازماني نيز قدرت محدوديتها ،ميزان رشد پروژه هاي پيشاهنگ و تحقيق پيامدهاي آنها رامشخص مي كند.بهمين دليل رهبران اثر بخش به مطالعه ودرك محدودبتها معطوف شده اند.

4-محدوديتهاي پيش رو:

اگر به دنبال پيشرفت بلند مدت هستيد،بايد بدانيدكه محدوديت هاي موفقيت شما از كجا سرچشمه مي گيرند.معمولا محدوديتها  تا وقتي متحرك نشوند،ديده نمي شوند.اما وقتي آنا را تحريك مي كنيد،ديگر نمي توان با انها كنارآمد.بنابراين اثربخش ترين شيوه ،پيش بيني آنهاست ونبايدنسبت به انها واكنش نشان داد.محدوديتهاي وضعيت رشد،وقتي رخ مي دهند،كه فرايندهاي تقويت كننده عليه فرايندهاي تعادل عمل مي كنند.به اين ترتيب نوعي مقاومت طبيعي رخ مي دهد.سيستم ها با كمك فرايندهاي تعادل به انسجام ،تداوم و ثبات دست مي يابند.محدوديتهايي كه چالش ها پديد مي آورندبه يكديگر وابسته اند. همه آنها بريكديگر تاثير مي گذارند.اين تاثير از سازمان به سازمان ديگرفرق مي كند.وقتي با چالشي روبه رو هستيم وان را حل مي كنيم،چالش ديگر سر برمي آورد.در سيستم هاي پيچيدهاي مثل:سازمان،نيروهاو تنش هاي فراواني وجود دارند،كه به دنبال كارخودشان مي باشند.همه انها سعي مي كنند تا ديگري را نابودكنند.

ورود به چنين سيستمي با اقدام عملي يك بعدي محكوم به شكست است.در عوض رويكرد اثر بخش گروه پيشاهنگ به سيستم كمك مي كند تا به اهدافش دست پيدا كند،و در مورد نيروهاي موجود چيزهاي بيشتري ياد بگيرد.

تجربه محدوديت هاي رشد،چهار استراتژي اساسي  را نشان مي دهد:

استراتژي 1:

براي رشد زياد ،فشار نياوريد:محدوديت هاي وضعيت رشد در دو مرحله گرايش به گسترش دارند. در مرحله اول ،رشدي با شتاب  است و مرحله دوم كاهشي جبراني است.

استراتژي2:

به آينده فكر كنيد:الگوي محدوديت هاي رشد به ما توصيه مي كند كه براي شناختن چالشهاي پيش رو به جلو نگاه كنيم،ومنابع وماهيت مقاومت و تاثيربالقوه آنها را به گروه بشناسيم،پرسشهاي زير به ما در انجام اين كا كمك مي كند:

·        از اين تجربه چه مي دانيد؟سعي كنيد چيزهاي مفيدي درباره گروه هاي پيشاهنگ سازمان خود يا سازمانهاي ديگر كه اقدامات مشابهي داشته اند ،ياد بگيريد.

·        اگر در مرحله اول موفق شويد،چه چالش هايي را بيشتر تهديد مي كند؟

·        چه مدت زمان مي خواهيم تا آماده رويارويي با چالش بشويم؟

استراتژي 3:

آزمايش كنيد:كساني كه شروع به تغييردادن مي كنند،پاسخي براي چالشهاي پيش رو ندارند.پاسخ از دل تجربه و آزمايش بيرون مي آيد. با طراحي و اجراي آزمايش هاي حساب شده مي توان يادگيري را توسعه داد ورا حل ها را بعنوان فرضيه هايي مطرح كرد.

استراتژي4:

اهداف را با تمرين به الگوهاي ذهني تبديل كنيد:محدوديت هايي كه مانع اقدامات يادگيري سازماني هستند با الگوهاي ذهني سازماني ارتباط دارند.با فكر كردن به اين موضوع كه چرا افراد در مورد تغيير وابهام تساهل ندارند،اولويت هاي حفظ اين ديدگاهها را مي يابيد.