ارزیابی عملکرد(قسمت اول)
معمولاً هنگامی که صحبت از ارزیابی عملکرد میشود، توجه افراد به ارزشیابی دورهای کارکنان جهت تعیین پاداش، ترفیع و ... جلب میشود و سایر ابعاد آن کمتر مورد توجه قرار میگیرد. در ارزیابی عملکرد علاوه بر افراد، عملکرد کلی سازمان و فرایندهای مربوط به آن نیز مورد ارزیابی قرار میگیرند.
ارزیابی عملکرد عبارت است از فرایندی دایمی که طی آن میزان تحقق اهداف اندازهگیری میشود. در این اندازه گیری کارایی و اثربخشی منابع مورد استفاده و فرایندهای انجام کار، کیفیت محصولات و اجرای برنامهها مورد بررسی قرار میگیرند.
سیستمهای ارزیابی عملکرد سنتی و مدرن:
سیستمهای ارزیابی عملکرد دارای سابقه چند ده ساله هستند که معمولاً در متون مدیریت این سیستمها به دو دسته کلی سیستمهای سنتی و سیستمهای مدرن تقسیم میشوند. به طور کلی در سیستمهای سنتی تاکید زیادی بر افراد به عنوان موضوعِ مورد ارزیابی، وجود دارد و این در حالی است که در سیستمهای مدرن این تاکید بر فرایندها است.
تفاوت سیستمهای ارزیابی عملکرد سنتی و مدرن
سیستمهای سنتی ارزیابی عملکرد
سیستمهای مدرن ارزیابی عملکرد
تاکید بر ارزیابی عملکرد افراد
تاکید بر ارزیابی فرایندها
تاکید بر ارزیابی بعد مالی سازمان
تاکید بر ارزیابی ابعاد مختلف سازمان
شاخصهای گذشتهنگر
شاخصهای گذشتهنگر و آیندهنگر
تاکید بر کنترل
تاکید بهبود
ایجاد جو بیاعتمادی
ایجاد جو اعتماد و همکاری
کاهش روحیه خلاقیت و نوآوری
ایجاد و ترویج روحیه خلاقیت و نوآوری
توجه صرف به مشکلات
برقراری روابط علت و معلولی و ریشهیابی مشکلات
نتیجهگرا
روندگرا
تاکید صرف بر ارزیابی عملکرد
تاکید بر تفهیم اهداف و استراتژیها قبل از ارزیابی عملکرد
ارزیابی گسسته
ارزیابی پیوسته
اهم سیستمها و روشهای ارزیابی عملکرد نوین:
مهمترین سیستمها و روشهای ارزیابی عملکرد عبارتند از:
MBO
نظام مدیریت بر مبنای هدف و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابی افراد، به جای ارزشیابی ویژگیهای شخصی و رفتاری آنها، عملکرد آنها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار میگیرد. در MBO ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین میشوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان، این اهداف خرد میگردند و در انتها به همه سازمان سرایت میکنند. در نهایت نیز افراد بر اساس میزان تحقق اهداف تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ارزیابی میشوند.
ویژگیهای مهم MBO را میتوان چنین برشمرد:
الف- در MBO تعیین و توزیع اهداف ( خرد کردن اهداف) در سازمان بر اساس گفتگو و ارتباطات دوبهدوی سطوح مختلف سازمان انجام میشود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمیکند.
ب- MBO بیشتر یک نظام مدیریت نتیجهگراست نه مدیریت روندگرا. به عبارتی در MBO اهمیت حصول نتیجه بیشتر از اهمیت فرایند رسیدن به نتیجه است.
ج- تاکیدMBO بر اهداف کوتاهمدت است و تاکید کمتری بر اهداف بلندمدت و استراتژیک میشود.
TQM
نظام مدیریت کیفیت جامع TQM به عنوان یک نگرش و فلسفه است که بر اساس آن مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری میشود.TQM از ابزارهای سنتی نظیر فلوچارت، SPC، هیستوگرام، نمودار پارتو، نمودار علت و معلولی و نمودارهای کنترل بهره میگیرد که تاکید و محور همه آنها کنترل و تجزیه و تحلیلهای آماری است، TQM مفاهیمی را ارایه میدهد که پیادهسازی آن نیازمند برنامهریزی استراتژیک و وجود انگیزه کافی در پرسنل میباشد. به طوری که مفاهیم آن بایستی در سراسر سازمان نهادینه شود و کلیه پرسنل به آن معتقد شوند و در اجرا پایبند بمانند.
ISO9000-2000
نظام مدیریت کیفیت ایزو صرفاً به عنوان سیستمی برای ارزیابی جامع معرفی نمیگردد. این نظام به چگونگی مدیریت فرایندهای موثر بر کیفیت پرداخته و الزاماتی را برای این موضوع تعیین مینماید که برای گرفتن گواهینامه آن باید به نحو مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندیها برآورده شده باشند. از جمله این نیازمندیها اندازهگیری کارایی و اثربخشی فرایندهاست. مطابق این استاندارد باید به طور سیستماتیک کلیه فرایندهای موجود در سازمان شناسایی شده و اثر بخشی و کارایی آنها اندازهگیری شود، به گونهای که اندازهگیری و تحلیل این شاخصها منجر به بهبود در فرایندها شود.
جایزه دمینگ(AWARD DEMING )
این جایزه در سال 1950 با توجه به سخنرانیهای آموزشی و نظرات آقای دمینگ و توسط انجمن مهندسین و دانشمندان ژاپن جهت دستیابی به اهداف زیر ایجاد شد:
· بهبود صادرات کشور ژاپن از طریق بهبود کیفیت محصولات
· ترویج کنترل کیفیت فراگیردر سطح شرکت یا کنترل کیفیت جامعTQM در بین صنایع
· شناخت راهبردهای موفقیت آمیز در امر کیفیت و ارتقا آگاهی در خصوص اهمیت و روشهای مدیریت کیفیت
جایزه دمینگ در طول حیات خویش مورد بازنگریهای متعددی قرار گرفته و این بازنگریها همچنان ادامه دارد. این جایزه در سه مورد زیر اهدا می گردد:
افراد حقیقی که نقش مهمی در گسترش و پیادهسازی موفق کنترل کیفیت جامع با استفاده از روشهای آماری داشتهاند.
جوایز کاربردی: این جایزه به یک سازمان یا بخشی از یک سازمان که با استفاده از روشهای کنترل کیفیت فراگیر در سطح شرکت به بهبودهایی در عملکرد خود دست یافته تعلق میگیرد.
جایزه کنترل کیفیت ویژه کارخانجات: این جایزه به کارخانجاتی اعطا میگردد که با پیادهسازی کامل نظام کنترل کیفیت جامع به موفقیتها و بهبودهای ویژهای دست یافتهاند.
حوزه های اصلی جایزه دمینگ به شرح زیر هستند:
· سیاست و خطمشی
· سازماندهی
· آموزش و پرورش و اشاعه آن
· جمع آوری اطلاعات خارجی
· تجزیه و تحلیل
· استانداردسازی
· کنترلها
· تضمین کیفیت
· نتایج
· برنامهریزی برای آینده
جایزه دمینگ تاثیر شگرفی بر توسعه مدیریت و کنترل کیفیت در ژاپن داشته است. شرکتهای درخواست کننده این جایزه روشهای موثری جهت مدیریت کیفیت ایجاد کرده و ساختارهایی را برای اجرا بنیان نهادهاند. هدف اصلی این مدل شناسایی و تشویق شرکتها و سازمانهایی است که به طور پیوسته کنترل کیفیت فراگیر در سطح شرکت را که بر پایه کنترل کیفیت آماری است، به کار میبرند و به یک سطح از استاندارد از نظر کیفیت رسیدهاند.
جایزه ملی مالکوم بالدریج(Malcolm Baldrige National Award)
در اوایل دهه 80 میلادی با توجه به کاهش شدید تراز تجاری آمریکا صاحب نظران اقتصادی این کشور تلاش وسیعی را برای پی بردن به علت این ناکامیها معطوف نمودند و نهایتاً به این نتیجه رسیدند که عامل اصلی در کاهش تراز تجاری آمریکا مشکل کیفی محصولات تولید شده آن کشور نسبت به رقبای اصلی خود به خصوص ژاپن میباشد. لذا گروه ویژهای زیر نظر وزارت بازرگانی آمریکا و زیر نظر وزیر وقت بازرگانی که در آن زمان آقای مالکوم بالدریج بود به بررسی علل توفیق ژاپن نسبت به آمریکا پرداختند و نهایتاً وجود و به کارگیری مکانیزمهای تشویقی در امر کیفیت مانند جایزه کیفیت دمینگ و جایزه ملی کیفیت در ژاپن را عامل اصلی موفقیت آنها تشخیص دادند. به همین دلیل و با توجه به تاکید شدیدی که بر روی این موضوع به عمل آمد، در یک کار کارشناسی بزرگ در سال 1987 جایزه ملی کیفیت آمریکا تهیه و با توجه به نقش آقای بالدریج در تهیه آن و به پاس قدردانی از او به نام جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریجMBNQA نامگذاری شد. در واقع روش مالکوم بالدریج روشی است که به پیادهسازی مفاهیم TQM در سازمان کمک مینماید. در این روش هفت معیار و روشهای اجرایی جهت پیادهسازی TQM ارایه می شود. هر سازمانی که در ممیزی موسسه بالدریج امتیاز بالایی را کسب نماید برنده جایزه Molcolm Baldrige میشود، در واقع ارزیابیهایی که در این روش انجام میگیرد به منظور تعیین میزان پیادهسازی معیارهای Baldrige که همان مفاهیم TQM است میباشد، است. این ارزیابیها میتواند توسط خود سازمانها به صورت خودارزیابی انجام شود ولی برای دریافت جایزه، ممیزان وابسته به موسسه بالدریج باید سازمان را ارزیابی نمایند.
معیارهای مدل روش بالدریج و امتیازات هر معیار
· رهبری(120 امتیاز)
· برنامه ریزی استراتژیک(85 امتیاز)
· مشتری گرایی و بازارمحور(85 امتیاز)
· اطلاعات و تجزیه و تحلیل آنها(90 امتیاز)
· تمرکز و تاکید بر منابع انسانی(85 امتیاز)
· مدیریت فرایندها(85 امتیاز)
· نتایج مالی(450 امتیاز)
جمع کل امتیازات 1000 میباشد. (ادامه دارد)
ارزیابی عملکرد(قسمت اول)
معمولاً هنگامی که صحبت از ارزیابی عملکرد میشود، توجه افراد به ارزشیابی دورهای کارکنان جهت تعیین پاداش، ترفیع و ... جلب میشود و سایر ابعاد آن کمتر مورد توجه قرار میگیرد. در ارزیابی عملکرد علاوه بر افراد، عملکرد کلی سازمان و فرایندهای مربوط به آن نیز مورد ارزیابی قرار میگیرند.
ارزیابی عملکرد عبارت است از فرایندی دایمی که طی آن میزان تحقق اهداف اندازهگیری میشود. در این اندازه گیری کارایی و اثربخشی منابع مورد استفاده و فرایندهای انجام کار، کیفیت محصولات و اجرای برنامهها مورد بررسی قرار میگیرند.
سیستمهای ارزیابی عملکرد سنتی و مدرن:
سیستمهای ارزیابی عملکرد دارای سابقه چند ده ساله هستند که معمولاً در متون مدیریت این سیستمها به دو دسته کلی سیستمهای سنتی و سیستمهای مدرن تقسیم میشوند. به طور کلی در سیستمهای سنتی تاکید زیادی بر افراد به عنوان موضوعِ مورد ارزیابی، وجود دارد و این در حالی است که در سیستمهای مدرن این تاکید بر فرایندها است.
تفاوت سیستمهای ارزیابی عملکرد سنتی و مدرن
|
سیستمهای سنتی ارزیابی عملکرد |
سیستمهای مدرن ارزیابی عملکرد |
|
تاکید بر ارزیابی عملکرد افراد |
تاکید بر ارزیابی فرایندها |
|
تاکید بر ارزیابی بعد مالی سازمان |
تاکید بر ارزیابی ابعاد مختلف سازمان |
|
شاخصهای گذشتهنگر |
شاخصهای گذشتهنگر و آیندهنگر |
|
تاکید بر کنترل |
تاکید بهبود |
|
ایجاد جو بیاعتمادی |
ایجاد جو اعتماد و همکاری |
|
کاهش روحیه خلاقیت و نوآوری |
ایجاد و ترویج روحیه خلاقیت و نوآوری |
|
توجه صرف به مشکلات |
برقراری روابط علت و معلولی و ریشهیابی مشکلات |
|
نتیجهگرا |
روندگرا |
|
تاکید صرف بر ارزیابی عملکرد |
تاکید بر تفهیم اهداف و استراتژیها قبل از ارزیابی عملکرد |
|
ارزیابی گسسته |
ارزیابی پیوسته |
اهم سیستمها و روشهای ارزیابی عملکرد نوین:
مهمترین سیستمها و روشهای ارزیابی عملکرد عبارتند از:
MBO
نظام مدیریت بر مبنای هدف و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابی افراد، به جای ارزشیابی ویژگیهای شخصی و رفتاری آنها، عملکرد آنها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار میگیرد. در MBO ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین میشوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان، این اهداف خرد میگردند و در انتها به همه سازمان سرایت میکنند. در نهایت نیز افراد بر اساس میزان تحقق اهداف تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ارزیابی میشوند.
ویژگیهای مهم MBO را میتوان چنین برشمرد:
الف- در MBO تعیین و توزیع اهداف ( خرد کردن اهداف) در سازمان بر اساس گفتگو و ارتباطات دوبهدوی سطوح مختلف سازمان انجام میشود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمیکند.
ب- MBO بیشتر یک نظام مدیریت نتیجهگراست نه مدیریت روندگرا. به عبارتی در MBO اهمیت حصول نتیجه بیشتر از اهمیت فرایند رسیدن به نتیجه است.
ج- تاکیدMBO بر اهداف کوتاهمدت است و تاکید کمتری بر اهداف بلندمدت و استراتژیک میشود.
TQM
نظام مدیریت کیفیت جامع TQM به عنوان یک نگرش و فلسفه است که بر اساس آن مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری میشود.TQM از ابزارهای سنتی نظیر فلوچارت، SPC، هیستوگرام، نمودار پارتو، نمودار علت و معلولی و نمودارهای کنترل بهره میگیرد که تاکید و محور همه آنها کنترل و تجزیه و تحلیلهای آماری است، TQM مفاهیمی را ارایه میدهد که پیادهسازی آن نیازمند برنامهریزی استراتژیک و وجود انگیزه کافی در پرسنل میباشد. به طوری که مفاهیم آن بایستی در سراسر سازمان نهادینه شود و کلیه پرسنل به آن معتقد شوند و در اجرا پایبند بمانند.
ISO9000-2000
نظام مدیریت کیفیت ایزو صرفاً به عنوان سیستمی برای ارزیابی جامع معرفی نمیگردد. این نظام به چگونگی مدیریت فرایندهای موثر بر کیفیت پرداخته و الزاماتی را برای این موضوع تعیین مینماید که برای گرفتن گواهینامه آن باید به نحو مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندیها برآورده شده باشند. از جمله این نیازمندیها اندازهگیری کارایی و اثربخشی فرایندهاست. مطابق این استاندارد باید به طور سیستماتیک کلیه فرایندهای موجود در سازمان شناسایی شده و اثر بخشی و کارایی آنها اندازهگیری شود، به گونهای که اندازهگیری و تحلیل این شاخصها منجر به بهبود در فرایندها شود.
جایزه دمینگ(AWARD DEMING )
این جایزه در سال 1950 با توجه به سخنرانیهای آموزشی و نظرات آقای دمینگ و توسط انجمن مهندسین و دانشمندان ژاپن جهت دستیابی به اهداف زیر ایجاد شد:
· بهبود صادرات کشور ژاپن از طریق بهبود کیفیت محصولات
· ترویج کنترل کیفیت فراگیردر سطح شرکت یا کنترل کیفیت جامعTQM در بین صنایع
· شناخت راهبردهای موفقیت آمیز در امر کیفیت و ارتقا آگاهی در خصوص اهمیت و روشهای مدیریت کیفیت
جایزه دمینگ در طول حیات خویش مورد بازنگریهای متعددی قرار گرفته و این بازنگریها همچنان ادامه دارد. این جایزه در سه مورد زیر اهدا می گردد:
افراد حقیقی که نقش مهمی در گسترش و پیادهسازی موفق کنترل کیفیت جامع با استفاده از روشهای آماری داشتهاند.
جوایز کاربردی: این جایزه به یک سازمان یا بخشی از یک سازمان که با استفاده از روشهای کنترل کیفیت فراگیر در سطح شرکت به بهبودهایی در عملکرد خود دست یافته تعلق میگیرد.
جایزه کنترل کیفیت ویژه کارخانجات: این جایزه به کارخانجاتی اعطا میگردد که با پیادهسازی کامل نظام کنترل کیفیت جامع به موفقیتها و بهبودهای ویژهای دست یافتهاند.
حوزه های اصلی جایزه دمینگ به شرح زیر هستند:
· سیاست و خطمشی
· سازماندهی
· آموزش و پرورش و اشاعه آن
· جمع آوری اطلاعات خارجی
· تجزیه و تحلیل
· استانداردسازی
· کنترلها
· تضمین کیفیت
· نتایج
· برنامهریزی برای آینده
جایزه دمینگ تاثیر شگرفی بر توسعه مدیریت و کنترل کیفیت در ژاپن داشته است. شرکتهای درخواست کننده این جایزه روشهای موثری جهت مدیریت کیفیت ایجاد کرده و ساختارهایی را برای اجرا بنیان نهادهاند. هدف اصلی این مدل شناسایی و تشویق شرکتها و سازمانهایی است که به طور پیوسته کنترل کیفیت فراگیر در سطح شرکت را که بر پایه کنترل کیفیت آماری است، به کار میبرند و به یک سطح از استاندارد از نظر کیفیت رسیدهاند.
جایزه ملی مالکوم بالدریج(Malcolm Baldrige National Award)
در اوایل دهه 80 میلادی با توجه به کاهش شدید تراز تجاری آمریکا صاحب نظران اقتصادی این کشور تلاش وسیعی را برای پی بردن به علت این ناکامیها معطوف نمودند و نهایتاً به این نتیجه رسیدند که عامل اصلی در کاهش تراز تجاری آمریکا مشکل کیفی محصولات تولید شده آن کشور نسبت به رقبای اصلی خود به خصوص ژاپن میباشد. لذا گروه ویژهای زیر نظر وزارت بازرگانی آمریکا و زیر نظر وزیر وقت بازرگانی که در آن زمان آقای مالکوم بالدریج بود به بررسی علل توفیق ژاپن نسبت به آمریکا پرداختند و نهایتاً وجود و به کارگیری مکانیزمهای تشویقی در امر کیفیت مانند جایزه کیفیت دمینگ و جایزه ملی کیفیت در ژاپن را عامل اصلی موفقیت آنها تشخیص دادند. به همین دلیل و با توجه به تاکید شدیدی که بر روی این موضوع به عمل آمد، در یک کار کارشناسی بزرگ در سال 1987 جایزه ملی کیفیت آمریکا تهیه و با توجه به نقش آقای بالدریج در تهیه آن و به پاس قدردانی از او به نام جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریجMBNQA نامگذاری شد. در واقع روش مالکوم بالدریج روشی است که به پیادهسازی مفاهیم TQM در سازمان کمک مینماید. در این روش هفت معیار و روشهای اجرایی جهت پیادهسازی TQM ارایه می شود. هر سازمانی که در ممیزی موسسه بالدریج امتیاز بالایی را کسب نماید برنده جایزه Molcolm Baldrige میشود، در واقع ارزیابیهایی که در این روش انجام میگیرد به منظور تعیین میزان پیادهسازی معیارهای Baldrige که همان مفاهیم TQM است میباشد، است. این ارزیابیها میتواند توسط خود سازمانها به صورت خودارزیابی انجام شود ولی برای دریافت جایزه، ممیزان وابسته به موسسه بالدریج باید سازمان را ارزیابی نمایند.
معیارهای مدل روش بالدریج و امتیازات هر معیار
· رهبری(120 امتیاز)
· برنامه ریزی استراتژیک(85 امتیاز)
· مشتری گرایی و بازارمحور(85 امتیاز)
· اطلاعات و تجزیه و تحلیل آنها(90 امتیاز)
· تمرکز و تاکید بر منابع انسانی(85 امتیاز)
· مدیریت فرایندها(85 امتیاز)
· نتایج مالی(450 امتیاز)
جمع کل امتیازات 1000 میباشد. (ادامه دارد)