مدل های ارزیابی عملکرد(قسمت دوم)

مدل تعالی EFQM

سازمان EQA یک سازمان غیر انتفاعی است که در سال 1988 میلادی توسط چهارده شرکت معتبر اروپایی تاسیس گردید. ماموریت این سازمان ایجاد یک نیروی راهبرنده در جهت تعالی عملکرد و ایجاد رقابت پذیری است و چشم انداز آن درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان است. ایده اصلی این کار به موفقیت جوایز دمینگ در ژاپن و مالکوم بالدریج در آمریکا که رقبای اصلی اروپا بودند مربوط می‌شد. کار به صورت جدی از سال 1989 آغاز شد تا این که مدل تعالی EFQM در سال 1991 معرفی گردید. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت‌های اروپایی قرار گرفت.

مدل EFQM  از 9 جز تشکیل شده است، پنج جز اول آن توانمندسازها و چهار جز آخر آن نتایج نامیده می‌شود.

اولین جایزه کیفیت اروپاEQA)  ( توسط بنیاد مزبور در سال 1991  به شرکت زیراکس به عنوان موفق‌ترین اجرا کننده TQM در اروپای غربی داده شد. این مدل نشان می‌دهد که افراد در سطوح مختلف و با نیازهای متفاوت به صورت یک تیم با هم کار می‌کنند.

مدل تعالی سازمانی چارچوبی ساختار یافته برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها در دو حوزه فرایندها و نتایج حاصل از این فرایندهاست. دستاوردهای حاصل از این مدل عبارت است از نقاط قوت سازمان و زمینه‌های قابل بهبود آن که برای دستیابی به بهبودها فهرستی از برنامه‌های اولویت بندی شده را نیز پیشنهاد می‌کند. بر اساس آموخته‌های مدیریت کیفیت جامع، توجه به ارزش‌ها و مفاهیم بنیادین هشت گانه به شرح زیر، لازمه موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمان‌هاست.

مفاهيم بنيادين سرآمدي(Excellence) مفاهيمي هستند كه اين مدل بر آنها بنا شده است و در واقع پايه و اساس مدل اند.

·                  نتیجه گرایی

سازماني كه مي خواهد سرآمد باشد، باید به گونه‌ای کار کند که به نتیجه مطلوب برسد و این نتیجه باید تمامی ذی‌نفعان سازمان را به طور متوازن جلب نماید.(ایجاد توازن یعنی توجه به نظر همه بر حسب میزان اهمیت هر کدام)

·            مشتری مداری

 از آنجا که داوری نهایی در مورد کیفیت محصولات و خدمات با مشتری است، جلب نظر مشتری اهمیت زیادی دارد. ایجاد وفاداری در مشتری و توجه به سهم بازار، تنها از طریق توجه جدی به نیازهای مشتریان فعلی و بالقوه امکان پذیر است.

·               رهبری و ثبات در مقاصد

 رهبری یعنی تعیین اهداف و ایجاد انگیزه در افراد برای تلاش در جهت دستیابی به اهداف سازمان.

·                     مدیریت مبتنی بر فرایندها و واقعیت‌ها

سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید به کمک مجموعه‌ای از سیستم‌ها، فرایندها و واقعیت‌های مرتبط و به هم پیوسته مدیریت شود.

·                          توسعه و مشارکت کارکنان

سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد باید مشارکت کارکنان را در امور به حداکثر برساند. برای استفاده از تمامی توان بالقوه کارکنان سازمان، بهترین کار، توانمند ساختن کارکنان در انجام کارهایشان و ایجاد ارزش‌های مشترک و فرهنگ اعتماد در سازمان است.

·                             یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر

 سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید وضع موجود را به چالش بطلبد و به یادگیری و نوآوری در سازمان اهمیت زیادی بدهد. در این سازمان افراد باید دانش خود را به دیگران منتقل کنند و فرهنگ یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر پایه همه کارها باشد.

·                توسعه همکاری‌‌های تجاری

سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید به نحوی با سازمان‌های دیگر شریک شود که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد نماید. برای این که بین شرکا رابطه سودمند و درازمدت ایجاد شود، باید اعتماد و انتقال دانش و تجربیات به یکدیگر پایه روابط دوجانبه باشد.

·        مسوولیت‌های اجتماعی سازمان

 سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید به جامعه توجه زیادی داشته باشد و فراتر از انتظارات و مقررات جامعه عمل نماید. توجه به اخلاقیات در کار یکی از مشخصه‌های یک سازمان سرآمد است.

مدلی که جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمان بر آن استوار است دارای نه معیار می‌باشد. پنج معیار آن توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند.

·              توانمندسازها

رهبری، خط‌مشی و استراتژی، کارکنان، مشارکت‌ها و منابع، فرایندها

·        نتایج

نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه، نتایج کلیدی عملکرد

معیارهای توانمندساز آنچه را یک سازمان انجام می‌دهد پوشش می‌دهند و معیارهای نتایج آنچه را که یک سازمان بدست می‌آورد. نتایج بر اثر اجرای توانمندسازها به دست می‌آیند و توانمندسازها با گرفتن بازخور از نتایج بهبود می‌یابند. در مدل EFQM معیارها روی هم 1000 امتیاز دارند، 500 امتیاز برای توانمندسازها و 500 امتیاز برای نتایج. در  این مدل معیارها به شرح زیر هستند:

·        معیار1: رهبری(100 امتیاز)

رهبران متعالی آرمان و ماموریت را تدوین و جهت دستیابی به آنها، ارزش‌ها و سیستم‌های مورد نیاز برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در می‌آورند. در دوران تغییر و تحولات سازمان ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادرند تا جهت گیری سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پیروی آن ترغیب کنند.

·        معیار2: خط‌مشی و استراتژی(80 امتياز)

سازمان‌های متعالی ماموریت و آرمان خود را از طریق ایجاد و تدوین یک استراتژی متمرکز برمنافع ذی‌نفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می‌کنند، به اجرا در میآورند. خط‌مشی‌ها، اهداف و فرایندها به منظور تحقق استراتژی‌ها تدوین و جاری می‌شوند.

·        معیار3: کارکنان(90 امتياز)

سازمان‌های متعالی تما می توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی، تیمی و سازمانی اداره کرده، توسعه بخشیده و از آن بهره می‌گیرند. آنها عدالت و برابری را ترویج کرده، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنها تفویض اختیار می‌کنند. این سازمان‌ها به گونه‌ای به کارکنان خود توجه کرده، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرار می‌دهند که در آنها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانش‌شان در جهت دانش سازمانی ایجاد شود.

·        معیار4: مشارکت‌ها و منابع(90 امتياز)

سازمان‌های متعالی، مشارکت‌ها و همکاری‌های تجاری بیرونی، تامین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی و اجرای اثر بخش فرایندهایشان برنامه‌ریزی و مدیریت می‌کنند.

·        معیار5: فرایندها(140 امتياز)

سازمان‌های متعالی فرایندهای خود را به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان طراحی نموده، مدیریت کرده و بهبود می‌بخشند.

·        معیار6 و 7 و 8 و 9:

سازمان‌های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با مشتریان( 200 امتياز)، کارکنان( 90 امتياز)، جامعه ( 60 امتياز)و نتايج كليدي عملكرد(150 امتياز) را اندازه‌گیری کرده و به آنها دست می‌یابند.

منطقی که برای اندازه‌گیری یک سازمان نسبت به مدل EFQM وجود دارد، منطق RADAR است که

از اول کلمات زیر که عنصرهای تشکیل دهنده این منطق هستند تشکیل شده است.

نتایج(Result): این عنصر آنچه را که سازمان به دست می‌آورد پوشش می‌دهد.

رویکرد(Approach): این عنصر آنچه را که سازمان برای اجرا برنامه‌ریزی نموده است به همراه علت انجام آن پوشش می‌دهد.                 

جاری سازی(Deployment): این عنصر آنچه را که سازمان به منظور جاری سازی رویکردها انجام می‌دهد، پوشش می‌دهدو

ارزیابی و بازنگری(Assessment & Review): این عنصر آنچه را که سازمان به منظور بازنگری، بهبود و اجرای رویکردهای خود به اجرا در می‌آورد، پوشش می‌دهد.

هنگامی که مدل تعالی در یک سازمان استفاده می شود باید در هر کدام از اجزای معیارهای توانمندساز، عناصر رویکرد، جاری سازی، ارزیابی و بازنگری منطق امتیازدهی و در هر یک از اجزای معیارهای نتایج، عنصر نتایج این منطق مورد بررسی قرار می‌گیرد.

 

هوشین کانری (Hoshin Kanri)

 تاریخچه پیدایش مدیریت هوشین به دهه 1960 بر می‌گردد. در این زمان از تلفیق دو نظریه مدیریت بر مبنای هدف و کنترل کیفیت آماری مدیریت هوشین به وجود آمد. مدیریت هوشین از اواخر دهه 80 و اوایل دهه 90 میلادی وارد ادبیات مدیریت غرب شده است.

مدیریت هوشین کانری فرایندی است که طی آن استراتژی‌ها و اهداف بلندمدت به صورت اهداف کوتاه‌مدت(معمولاً سالانه) و برنامه‌های اجرایی تبدیل شده و به متولیان انجام فعالیت‌ها انتقال می‌یابد و با تعیین شاخص‌هایی میزان تحقق اهداف و اجرای برنامه سنجش و کنترل می‌شود. بازخور این سنجش در پایان دوره ارزیابی بر اهداف و استراتژی‌ها اثر گذاشته و در به روز کردن آن کمک می‌نماید. مدیریت هوشین را می‌توان اینگونه تعریف کرد:

نظامی‌ است برای ترجمه چشم انداز و اهداف سازمان به روش‌های عملی و قابل سنجش در سرتاسر سازمان. در این نظام اهداف کیفی به اهداف کمی و قابل حصول ترجمه می شود و بر مسایل اساسی و مهم به منظور بهبود تمرکز می‌شود.

شکستن اهداف بلندمدت به اهداف کوتاه‌مدت بر اساس تجزیه و تحلیل واقعیات انجام می‌گردد. به این معنی که در پایان دوره ارزیابی و یا ابتدای تدوین استراتژی نظرات مدیران میانی و عملیاتی سازمان در رابطه با میزان اجرای برنامه‌ها، تحقق اهداف و تجزیه و تحلیل‌های محیطی، جمع آوری می‌شود. بر اساس این اطلاعات مسایل مهم و کلیدی که باید بر آنها تمرکز شود تعیین و اولویت بندی شده و استراتژی‌ها و اهداف بلندمدت تعیین یا به روز می شوند. سپس این اهداف با توجه به اولویت‌ بندی انجام شده به اهداف واحدها شکسته شده و این سیکل تکرار می‌شود.

علاوه بر موارد فوق مدیریت ارشد شرکت در پایان سال یک برنامه آسیب شناسی یا عارضه‌یابی را به اجرا درمی‌آورد تا بر اساس آنها راهنمایی‌هایی در موارد زیر کسب نماید:

اثربخشی روش‌ها و اهداف مشخص شده در هوشین

تغییرات محیطی اتفاق افتاده

اثربخشی برنامه‌های درازمدت و میان مدت

 

مدل کارت امتیازی متوازن(BSC:Balanced Scorecard)

شاید بهترین چارچوب سنجش عملکرد که تا حالا شناسایی شده است مدل امتیازدهی متعادل باشد که توسط کاپلان و نورتون ارایه شده است. این دو صاحب نظر به عنوان پیشرو و رهبر در خصوص سنجش عملکرد تلاش کرده‌اند که یک نوع متدلوژی جهت ارزیابی فرایندهای سازمانی ارایه نمایند. این مدل یک نوع سیستم ارزیابی و سنجش یکپارچه عملکرد بر حسب شاخص‌های استراتژیک، عملیاتی و مالی می‌باشد. این مدل در واقع چارچوبی برای تبدیل بینش شرکت یا سازمان به مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکرد در چهار حوزه می باشد.

برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می‌بایست این عملکرد از چهار منظر زیر مورد ارزیابی قرار گیرد:

·        منظر مالی

جنبه مالی یک سازمان را نمی‌توان نادیده گرفت. شاخص‌های دیدگاه مالی، نشان می‌دهد که آیا استراتژی، اجرا و اقدامات سازمان به بهبود سطوح عملیاتی کمک نموده است

فرایند مستمری این دیدگاه‌های چهارگانه را تبیین می‌نماید. در واقع این فرایند به عنوان یک چرخه عمل می‌نماید، بینش تبیین می‌شود و بر حسب اهداف و معیارها تعریف می‌گردد. این امر برای تمرکز بر تخصیص منابع و هدف گذاری مفید است.

·        منظر مشتری

این دیدگاه توانایی سازمان را در ارایه کالا و خدمات با کیفیت، اثربخشی سیستم تحویل و رضایت مشتریان نشان می‌دهد. امروزه بسیاری از سازمان‌ها ماموریتی دارند که بر مشتری تاکید می‌کند و اینکه سازمان از دیدگاه مشتری چگونه عمل نموده است، تبدیل به یک نوع اولویت برای مدیریت عالی شده است.

·        منظر فرایندهای داخلی کسب و کار

 این دیدگاه عمدتاً مبتنی بر تحلیل فرایندهای داخل سازمان است. این فرایندهای داخلی مکانیزم‌هایی هستند که به واسطه آنها انتظارات عملکردی تعیین می‌شود. معیارهای مبتنی بر مشتری مهم هستند اما آنها باید تبدیل به معیارهایی شوند که سازمان باید از نظر داخلی انتظارات مشتریان را برآورده نماید. این دیدگاه برنتایج داخلی کسب و کار که منجر به موفقیت مالی و تامین انتظارات مشتریان می‌شود تاکید دارد

·        منظر نوآوری و یادگیری

 معیارهای فرایند داخلی کسب و کار و مشتری پارامترهایی را شناسایی می‌کنند که برای سازمان مهمترین عامل موفقیت رقابتی تلقی می‌شوند. کسب و حفظ موفقیت مستلزم آن است که سازمان‌ها به طور مستمر محصولات و فرایندهای موجودشان را بهبود دهند و توانایی معرفی فرایندهای کاملاً نوین همراه با توسعه قابلیت‌ها را داشته باشند. این دیدگاه در جستجوی مسایلی است که شامل توانایی کارکنان، کیفیت سیستم‌های اطلاعاتی، اثرات هماهنگی سازمانی در پشتیبانی دستیابی به اهداف سازمانی ، می‌باشد.

یافته‌های کاپلان و نورتون موید این واقعیت بود که شرکت‌های موفق، در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین کرده و برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر منظر، معیارهایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این معیارها برای دوره‌های ارزیابی مورد نظر، تعیین می‌کنند سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف  را برنامه‌ریزی و به مورد اجرا می‌گذارند. در بین اهداف و معیارهای این چهار منظر نوعی رابطه علت و معلولی وجود دارد که آنها را به یکدیگر پیوند می‌دهد، به این ترتیب که برای کسب دستاوردهی مالی(درمنظر مالی) می‌بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم(در منظر مشتری) و این کار عملی نخواهد بود مگر اینکه در فرایندهای  عملیاتی خ.د برتری یابیم و آنها را با خواسته‌های مشتریانمان منطبق سازیم(منظر فرایندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرایندهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم(منظر یادگیری و رشد)

نکته مهم دیگر بکارگیری و تاکید بر واژه توازن و تعادل است. تعادل واژه‌ای است که بیانگر اساس یک سازمان سالم است. سیستم‌های سنجش عملکرد باید به تعادلی دست یابند که در آن از پیشرفت در برابر اهداف سازمانی از قبل تعیین شده، حمایت نماید. از این رو متدلوژی امتیازدهی چارچوب مدیریتی مناسب برای سنجش عملکرد اقتصادی و عملیاتی سازمان است.

در واقع کارت امتیازی متوازن یک ارتباط بین استراتژی‌ها با اهداف در سطوح دپارتمان‌ها، تیم‌ها و افراد ایجاد می‌نماید و همچنین یک فرایند جامعی را برای یکپارچه نمودن برنامه‌های سازمان، منابع و بودجه ارایه می‌نماید. در واقع این اطمینان را می‌دهد که تخصیص منابع برای برنامه کوتاه مدت در راستای استراتژی‌های بلندمدت است.

نام کارت امتیازی متوازن منعکس کننده بالانس بین:

·        اهداف کوتاه‌مدت و اهداف بلندمدت

·        معیارهای مالی و غیرمالی

·        شاخص‌های پیش‌رو و پس‌رو

·        ذی‌نفعان داخلی و خارجی سازمان

مدل BSC تصويري يكپارچه از منظرهاي تعيين شده بر اساس استراتژي ها را جهت كنترل و هدايت سازمان در اختيار سازمان قرار مي دهد. یکی از مزیت‌های اصلی کارت امتیازی متوازن زمانی آشکار می‌شود که سازمان به سمت بازبینی‌ها و تهیه بازخوردهای منظم استراتژیک می‌رود و نه فقط بازبینی‌های عملیاتی. به عبارت دیگر کارت امتیازی متوازن باعث می‌شود تا بازخوردها بر روی فرایندها به صورت استراتژیک بررسی و ارایه شود.

این مدل با ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی در قالب نقشه استراتژی، همسو ساختن سازمان با استراتژی‌ها، تبدیل استراتژی به کار هر روز هر کس و فرایندی مستمر، چارچوبی متوازن را جهت ارزیابی عملکرد و و فراتر از آن کنترل استراتژی‌ها و انجام اقدامات اصلاحی ایجاد می‌نماید.

نکات کلی در مورد مدلBSC:

·        BSC در محاسبه ميزان اثربخشي استراتژي هاي سازمان كاربرد دارد

·         BSC جهت اندازه گيري عملكرد سازمان در حوزه هاي گوناگون عملكردي مورد استفاده قرار مي گيرد

·         BSC امكان پيش بيني حداقل نتايج مورد انتظار با توجه به عملكرد جاري سازمان را به شما  مي دهد

·         BSC عملكرد سازمان را بر اساس استراتژي ها و با رويكردي همه جانبه و متوازن مورد اندازه گيري قرار مي دهد