مؤلفه هاي مديريت مشاركتي :
براي پياده شدن نظام مديريتي مشاركتي در سازمان ها بايد قبلاً مقدمات كار و زمينه اجرا مهيا گردد . جهت نيل به اين مقصود، توجه به مؤلفه هاي زير ضروري است :
گرايش به عدم تمركز :
گرايش اهداف و فعاليت هاي سازمانها از تمركز به سوي عدم تمركز موجب تفويض اختيار بيشتر به زير دستان خواهد بود و مشاركت آنها را در تصميم گيري ها بيشتر خواهد كرد ، توجه به نيازها ، شرايط و امكانات اجرايي ، امكان تبادل نظر از بالا به پايين يا ارتباط متقابل مديران و برنامه ريزان و مجريان ، توجه به تفاوتهاي فردي كاركنان، توجه به خلاقيت ها، ابتكارات و آزادي عمل و توجه به تصميم گيري در رده هاي پايين از ويژگي هاي مثبت گرايش به عدم تمركز در نظام مديريت مشاركتي است . ( تصديقي- 1374)
كاهش بوروكراسي :
مديريت مشاركتي در سازمانها اگر به دنبال نوآوري ها باشد و بر كيفيت تاكيد كند ، لزوماً بايد بسياري از مقررات دست و پاگير اداري را تعديل كند زيرا بوروكراسي بخاطر ويژگيهاي ذاتي خود نمي تواند به مشاركت كاركنان و بروز خلاقيت ها و ابتكارات آنها ميدان دهد و در بسياري از موارد كيفيت را فداي كميت مي سازد . تمركز ذاتي بوروكراسي خود دليل قانع كننده اي بر اين ادعا مي باشد
علاوه بر اين كاهش بوروكراسي در سازمانها زمينه مشاركت را تسهيل مي كند و اين خود تحولي ديگر در استقرار نظام مديريت مشاركتي است .
ثبات مديريت :
از آنجا كه در نظام مديريت مشاركتي اثر بخشي و كيفيت مورد انتظار است و تحقق اين امر منوط به برنامه ريزي هاي دراز مدت مي باشد ، ثبات مديريت، عامل تعيين كننده اي در اين زمينه خواهد بود. تغيير مديران سازمانها در جريان نوسانات سياسي جامعه ضربه جبران ناپذيري بر پيكره سازمان و كيفيت فعاليت هاي آن وارد مي آورد . اين تغييرات توجه مديران را به اهداف و برنامه ريزي هاي كوتاه مدت و كمي سوق مي دهد و از مشاركت كاركنان ميكاهد .
آموزش نيروي انساني :
آموزش مستمر مديران و كاركنان ضرورتي حياتي در استقرار نظام مديريت مشاركتي است . برنامه ريزي آموزشي براي ارتقاي سطح علمي نيروي انساني سازمان ها بصورت مستمر موجب آشنايي با تحقيقات جديد ، روشهاي نو در زمينه انجام كار و … خواهد شد و تحقق نظام مديريت مشاركتي را تسهيل خواهدكرد .
تغيير و تحول در ساختار اداري و آموزشي:
نظام مديريت مشاركتي در سازمانها نيازمند ساختار و تشكيلات جديداست. ساختار و تشكيلات سازمان هاي ما گرايش به تمركز دارد و طبيعي است كه مناسب نظام مديريت مشاركتي نيست . بنابراين ضروري است كه علاوه بر تغيير و تحول در ساختار اداري و آموزشي ، قوانين و آيين نامه ها نيز متناسب با مديريت مشاركتي تغيير يابند .
روابط انساني :
ايجاد فرهنگ روابط انساني در سازمان تسهيل كننده مديريت مشاركتي و نظام پيشنهادها است كه با راهكارهاي زير به تحقق اهداف سازمان مي انجامد.
احترام و اعتماد متقابل
شركت دادن كاركنان در تصميم گيري ها
ايجاد انگيزه در كاركنان
ارزش نهادن به شخصيت وكرامت انساني
توجه به نيازهاي مادي و معنوي كاركنان
برخورد انساني با زيردستان
مديريت كيفيت :
مديريت كيفيت از ديگر مقوله هايي است كه در مديريت مشاركتي با تاكيد بر خلاقيت وابتكار به كيفيت مطلوب و بهره وري رو به رشد، براي انجام يك كار يا توليد محصول منجر ميشود و ارزشيابي مستمر از فعاليت ها به عنوان بازخورد، اين توجه به كيفيت را سرعت مي بخشد .
در مديريت كيفيت جامع علاوه بر مطالب فوق ، استاندارد نمودن مراحل كار ، كاهش هزينه ، صرف وقت كم ، توجه به تخصص افراد در كار ومسئوليت و نظاير آنها در جهت كار با كيفيت اهميت زيادي دارد .( زمرديان : 1372)
الگوي كاربردي مديريت مشاركتي ژاپن ( كانون هاي بهبود كيفيت ):
كانونهاي بهبود كيفيت به عنوان يك الگوي كاربردي نقش بسيار چشمگيري در تحول سازمان ها داشته است و هدف آن تغيير طرز تلقي و رفتار افراد سازماني از طريق شركت دادن آنها در فعاليت هاي بهبود كيفيت و اقتصادي كردن عمليات است . كانون هاي بهبود كيفيت كه به گروه هاي همياري كاركنان نيز شهرت دارند ، يكي از متداول ترين روش هاي بهره گيري از مديريت مشاركتي است. پيشينه اين روش به سال هاي دهه 1950 ژاپن باز مي گردد كه براي نخستين بار به عنوان ابزاري براي مشاركت كاركنان در تصميم گيري و بهبود بازدهي بكار گرفته شد .
از ديدگاه ساختاري اين كانون ها مركب از گروه كوچكي از كاركنان هستند كه به شكل داوطلب به گروه مي پيوندند . روش حل و فصل مسئله و فلسفه شركت دادن انسان ها در فرايند كار كه جزء اصلي اين كانون هاست، نتيجه طبيعي پذيرش روش هاي مديريت مشاركتي است. تاكيد ژاپني ها بر عدم تمركز تصميم گيري و بهره گيري از گروه هاي كوچك يگان هاي سازماني براي بالا بردن سطح مسئوليت تصميم گيري گروهي است . درسال 1992 برآورد شد كه تعداد اعضاي كانون هاي بهبود كيفيت در ژاپن به 10 ميليون نفر رسيده است .
اين كانون ها در ابتداي دهه 1970 به شركت هاي آمريكايي معرفي شد و در سال هاي پاياني اين دهه و آغاز دهه 1980 گسترش زيادي در اين شركت ها پيدا كرد بطوري كه نزديك به چهار هزار شركت از جمله شركت هاي بزرگ معتبري مانند : “ وستيگهاوس ” و “ لاك هيد ” آن را به كار گرفتند . پذيرش اين روش بيشتر در رابطه با الگوبرداري از مديريت ژاپني در امر بهبود كيفيت و كاهش هزينه بود . فلسفه عدم تمركز و تصميم گيري گروهي ستون اصلي و پشتيبان محوري اين الگو مي باشد .
بطور كلي پيروزي كانون هاي بهبود كيفيت به ايجاد يك بستر فرهنگي و پايه گذار فلسفه مديريت بستگي پيدا مي كند كه توزيع اختيار تصميم گيري و دسترسي به دانش و اطلاعات مورد نياز و نيز برپايي يك سيستم پاداش گروهي عادلانه ، محور آنها را تشكيل مي دهد . بايد بدانيم كه توزيع اختيار تصميم گيري به رده هاي پايين سازماني در عين اين كه فرايند كار را تسهيل مي كند ، باعث از دست دادن كنترل از سوي مديريت نمي شود . چرا كه اين كانون ها عموماً نتيجه كار خود را به شكل پيشنهاد به مديريت ارائه مي كند . بسياري از سازمان ها براي پيشنهادهايي كه منجر به كاهش هزينه ، صرفه جويي و مواردي مانند آن مي شود ، پاداش هاي قابل توجهي در نظر مي گيرند .
ساختار كانون هاي بهبود كيفيت:
هر برنامه كانون هاي بهبود كيفيت معمولاً در برگيرنده تعدادي از اين كانون هاست كه هر يك بين 3 تا 15 نفر عضو دارند . عضويت در كانون ها داوطلبانه است و اعضاي آن عموماً افرادي هستند كه در يك محيط كار مشترك انجام وظيفه مي كنند و يا مسئوليت هاي مشابهي را عهده دار هستند . در كمترين حد كانون ها يك ساعت از وقت خود را به جلسه هفتگي اختصاص مي دهند . اعضاي كانون در زمينه مسئله يابي و فنون تحليلي ، آموزش مي بينند كه از اين آموزش ها براي تجزيه وتحليل و پيدا كردن راه حل مسئله هاي سازماني و بهبود فرايند هاي كار بهره مي گيرند و در مواردي كه راه حل ها به محيط كار مربوط مي شوند ، براي اجراي آن نيازي به تصويب مديريت ندارند .
هر كانون داراي يك رهبر است كه معمولاً همان سرپرست محيط كاري است كه اعضا بدان وابسته هستند . كار رهبر كانون ، آموزش اعضا و اداره جلسه هاي هفتگي است كه مواردي مانند تعيين دستور كار ، تسهيل فرايند گروهي ، پرداختن به مسئله ها و راه حل يابي را در بر مي گيرد .
عامل كليدي در ساختار كانون ها نقش “ تسهيل گر ” است . تسهيل گر كار چند كانون را هماهنگ مي كند و بعضاً نيز در جلسات كانون ها شركت مي نمايد و وظيفه اصلي او آموزش رهبران كانون ها وياري دادن به آن ها در تشكيل و اداره آن هاست . از ديگر مسئوليت هاي تسهيل گر در جريان قرار دادن مديريت در امر كارها و پيشرفت كانون ها و جلب پيشتيباني براي آن ها است . كار تسهيل گر بر اساس اهميتي كه براي پيشرفت كانون ها دارد ، معمولاً يك كار تمام وقت است .
از ديگر اجزاي ساختاركانون ها ، كميته هماهنگي است كه نقش هماهنگ كننده مركزي كل برنامه را دارد . اعضاي اين كميته را معمولاً تسهيل گر ها و نماينده بخش هاي برجسته سازماني تشكيل مي دهند . اين كميته در زمينه هايي مانند پاداش ، مزايا و مواردي كه بيرون از فعاليت كانون ها قرار مي گيرد و نيز مسائل مربوط به قراردادهاي گروهي تصميم گيري مي كند . از ديگر وظايف كميته ، هماهنگ كردن برنامه هاي آموزشي و راهنمايي لازم براي گسترش آن است . ( زمرديان ، 1373)
پيشنهادات :
در جهت تحقق اهداف مديريت مشاركتي در سازمان ها پيشنهاد مي شود :
1- نظام اداري و مديريت سازمان ها به سوي عدم تمركز شتاب بيشتري داشته باشد .
2- تفويض اختيار به مديران عملياتي در رده هاي پايين سازماني افزايش يابد .
3- مديران عملياتي و كاركنان رده ها ي پايين سازمان ها در تصميم گيري ها مشاركت داده شوند .
4- در رده هاي پايين مديريت به نوآوري ها ، ابتكارات و خلاقيت ها ميدان داده شود .
5- از ميزان بوروكراسي و ديوان سالاري در سازمان ها كاسته شود .
6- در انتصاب مديران سازمان ها ثبات مديريت مد نظر قرار گيرد .
7- فرهنگ مشاركت و كار جمعي و گروهي در سازمان ها تقويت گردد .
8- ساختار، تشكيلات و آيين نامه هاي سازمان ها متناسب با اهداف مديريت مشاركتي متحول شود .
9- نيروي انساني سازمان ها براي آشنايي با مديريت مشاركتي آموزش داده شوند .